Van strategie naar portfolio
In ‘Kijk op Regie’ willen we je in een reeks artikelen deelgenoot maken van onze visie op en aanpak van regie en regisseren. In dit vijfde artikel de waardestroom: ‘Van strategie naar portfolio’.
Een terugblik …
In de vorige artikelen zijn we, via de metaforen van filmregisseur, dirigent en sportcoach, tot een definitie van IT-regie gekomen:
“Regisseren van IT is het geven van richting aan, organiseren van, begeleiden van en evalueren van de samenwerking tussen gebruikers van en leveranciers van digitale diensten met als doel de maximale toegevoegde waarde van deze diensten te realiseren.”
Om die toegevoegde waarde te leveren moeten we regie inrichten op de drie waardestromen in de waardeketen: innovatie, implementatie en operatie (zie figuur).
Andere frameworks gebruiken andere namen voor deze waardestromen, zoals: Plan, Change/Build, Run (Gartner); Beleid, Projecten, Wijzigingen, Standaard Diensten (DSGF); Strategy2Portfolio, Requirement2Deploy, Request2Fulfill, Detect2Correct (IT4IT), maar de essentie blijft gelijk.
In dit artikel richten we ons op de waardestroom innovatie (plan, beleid, strategy to portfolio). Dit is de strategische waardestroom waar de digitale strategie vorm krijgt en vertaald wordt naar concrete initiatieven (projecten, epics) via portfoliomanagement.
Waarom is regie op deze waardestroom belangrijk?
Strategie gaat over het maken van keuzes. Wat gaan we wel doen, maar vooral ook: wat gaan we niet doen? De waardestroom innovatie is bedoeld om organisaties te helpen zo goed mogelijke keuzes te maken in de besteding van schaarse middelen voor IT-dienstverlening. Dat gaat over geld, maar zeker ook over mensen.
Strategische keuzes vormen de basis voor de veranderingen die een organisatie wil realiseren. Om deze veranderingen succesvol uit te voeren, moeten strategische ambities vertaald worden naar een samenhangend portfolio van initiatieven. Deze waardestroom vormt daarmee de verbinding tussen de strategische koers van de organisatie en de projecten, programma’s en veranderinitiatieven die deze koers moeten realiseren.
In de praktijk blijkt die vertaalslag niet eenvoudig. Verschillende belangen, afhankelijkheden, beschikbare capaciteit en veranderende prioriteiten maken het lastig om de juiste keuzes te maken én deze gedurende de uitvoering te blijven bewaken. En daar waar verschillende belangen een rol spelen, liggen politiek en macht op de loer. Dat vormt een risico voor een gebalanceerd IT-portfolio.
Een goed geregisseerde waardestroom helpt bij het aanbrengen van structuur, het maken van afgewogen keuzes en het creëren van samenhang. Zo kunnen implementatie en operatie op een solide basis plaatsvinden.
Wat is de scope van de waardestroom?
De belangrijkste trigger van deze waardestroom is de periodieke strategische cyclus van een organisatie. Als input dienen de missie, visie en strategische doelen. Deze vormen de basis voor de formulering van een digitale strategie en de vertaling daarvan naar een concreet portfolio van projecten en/of epics. Dat portfolio is de output van de waardestroom.
Maar er is een tweede trigger. Gedurende de looptijd van de strategie (kwartaal, halfjaar, jaar of meerjaren) komt er ook vraag binnen die niet uit de planbare cyclus voortkomt. Ook die vraag valt binnen de scope van deze waardestroom. Je moet hem matchen met de strategie: past dit bij onze koers, welke prioriteit geven we eraan, wat is de business case? En vervolgens neem je hem op in het portfolio.
In deze waardestroom lopen dus twee verschillende processen naast elkaar:
1) De planbare cyclus van strategie naar portfolio, met een vast ritme.
2) De doorlopende vraag die gedurende het jaar binnenkomt en telkens tegen de strategie en het lopende portfolio afgewogen moet worden.
Beide processen vragen om regie, maar met een ander ritme en een andere dynamiek. Wie alleen de jaarcyclus regisseert, verliest de grip op alles wat er tussendoor binnenkomt. En dat is in de praktijk vaak het grootste deel.
Welke belangen spelen er in deze waardestroom?
Er zijn vier belangen die tegelijk ook de triggers voor innovatie vormen. Ze komen alle vier samen in het portfolio, en ze concurreren om dezelfde schaarse middelen.
Ten eerste de business strategie. IT bestaat niet op zichzelf, maar dient om de doelen van de organisatie te realiseren. Daarom is het van belang om de vraag naar nieuwe IT-dienstverlening vanuit de business goed te begrijpen. De regiefunctie moet er echter voor waken dat elke vraag klakkeloos wordt gehonoreerd (‘u vraagt, wij draaien’). De demand manager kanaliseert de vraag vanuit de business, de portfoliomanager bewaakt dat het portfolio aansluit bij de doelen van de organisatie.
Ten tweede de technologische strategie. Het IT-werkveld is continu in beweging en er is dus een continue innovatiestroom vanuit het belang om de dienstverlening te blijven aansluiten op nieuwe technologische ontwikkelingen. Hoe ga je als organisatie om met AI, met robotics, met drones en met dergelijke veelbelovende nieuwe mogelijkheden?
Ten derde de business operatie. Hoe wordt de inzet van IT op de werkvloer ervaren? Waar is men zeer tevreden over en waar juist niet? Zwakke plekken in de dienstverlening moeten tijdig gesignaleerd worden. Wat niet operationeel op te lossen is, is misschien een trigger voor de innovatie waardestroom: een wijziging in sourcing, een ander softwarepakket, een andere leverancier.
Ten vierde de IT-operatie. Om de boel draaiend en veilig te houden is het van belang dat hardware en software voldoende actuele technologie gebruiken. Lifecyclemanagement van IT-componenten leidt tot een kalender van noodzakelijke innovatie, in relatie tot componenten die niet langer door leveranciers worden ondersteund (of alleen tegen hoge meerkosten).
Om tot een goed afgewogen portfolio te komen moeten deze vier belangen op een rationele manier tegen elkaar afgewogen worden.
De eerste stap daarbij is overzicht. Zodra het overzicht van bovenstaande zaken op één plek is samengebracht, kunnen de stakeholders gezamenlijk besluiten nemen, gefaciliteerd door de portfoliomanager. Dat leidt tot inzicht. En het resultaat is een gebalanceerd portfolio van geplande innovaties, met uitzicht op een verbeterde aansluiting van de IT-dienstverlening op de bedrijfsvoering.
Welke activiteiten kent de waardestroom?
Net zoals de frameworks verschillende namen voor deze waardestroom hanteren, zo hebben ze ook andere benamingen voor de processen, practices en focusgebieden die hierin een rol spelen. Een korte rondgang:
- IT4IT onderscheidt in de ‘Strategy2Portfolio’ waardestroom de componenten Enterprise Architecture, Policy, Proposal, Portfolio Demand en Service Portfolio.
- DSGF benoemt de focusgebieden Business Plan, IT Planning, Financial, Architecture, Technology Innovation, Risk, Security & Compliance en Sourcing & Procurement.
- COBIT beschrijft in het domein ‘Align, Plan & Organise’ veertien processen. De kern voor deze waardestroom zit wat ons betreft in IT-strategie, enterprise architectuur, innovatie, portfoliomanagement en IT-budget en kosten (APO02 tot en met APO06). De overige processen zijn meer ondersteunend.
- BiSL kent op het richtinggevende niveau de procesclusters ‘Opstellen informatiestrategie’, ‘Opstellen IV-organisatiestrategie’ en ‘Informatiecoördinatie’.
- SAFe organiseert dit in Lean Portfolio Management. Vooral het lean-startupdeel daarvan is bruikbaar: klein beginnen, valideren en pas daarna opschalen.
Het zijn veel frameworks en veel practices, processen en focusgebieden. Wij hebben dit teruggebracht tot 5 heldere stappen: ‘Triggers’, ‘Analyse & Review’, ‘Richting & Doelen’, ‘Business Case & Roadmap’ en ‘Prioriteren & Besluiten’ (zie onderstaande figuur).
Welke regierollen kent de waardestroom?
Er zijn veel en diverse uitvoerende regierollen betrokken in de waardestroom. Dat maakt het vaak ook complex om de waardestroom goed te organiseren en ieder mee te krijgen:
- demand manager
- informatiemanager
- business analist
- enterprise architect en IT-architect
- CIO / IT-leiderschap
- portfolio manager
- business owner
- product owner
- sourcing- en contractmanager
- risk, security en compliance
En we zouden ook graag rollen vanuit de leveranciers terugzien, die verantwoordelijk zijn voor product roadmaps, lifecycle en innovatie.
Er is wat ons (Regiewijzers) betreft een verschil tussen de diverse ‘uitvoerend regisserende (coördinerende)’ rollen binnen deze waardestroom, zoals portfolio manager, enterprise architect, informatiemanager, etc. en de ‘samenwerking regisserende’ rol van een regisseur.
Regisseurs van IT zijn in eerste instantie verandermanagers. Zij kunnen richting geven aan, organiseren van, begeleiden van en evalueren van de samenwerking binnen een IT-waardestroom. Zij bezitten hier de persoonlijke, organiserende en inhoudelijk vaardigheden voor.
De waardestroom in een plaat
Als we alles wat hierboven aan bod kwam in één beeld zetten (input, activiteiten, regierollen en output) dan ontstaat het volgende overzicht.
Links staat de input: de missie, visie en strategische doelen van de organisatie, die uit de periodieke strategische cyclus komen. Rechts staat de output: een gebalanceerd portfolio van projecten en epics, dat vervolgens de waardestroom implementatie in gaat. Daartussen zitten de vijf stappen die je in deze waardestroom telkens terugziet: triggers ophalen, analyseren en reviewen, richting en doelen bepalen, business case en roadmap opstellen, en tot slot prioriteren en besluiten.
Twee dingen vallen op. Ten eerste lopen er twee ritmes door dezelfde stappen heen. Baan A is de planbare cyclus, met een vast ritme van een kwartaal, een halfjaar of een jaar. Baan B is de vraag die daar doorheen loopt: continu, onvoorspelbaar en vaak met haast. Beide doorlopen dezelfde stappen, maar in een ander tempo en meestal met een andere mate van diepgang. Wie alleen baan A inricht, ziet de vraag uit baan B ongemerkt buiten het portfolio om zijn weg vinden. En dan klopt het portfolio op papier wel, maar in de praktijk niet meer.
Ten tweede staat onder iedere stap wie de regie voert. Dat is bewust: een waardestroom zonder benoemde rollen blijft een plaatje. Je ziet dat de portfoliomanager in de laatste twee stappen de spil is, maar ook dat hij of zij volledig afhankelijk is van wat er in de eerste drie stappen is opgehaald. Een portfoliomanager die pas in stap 4 wordt betrokken, kan alleen nog administreren wat anderen al besloten hebben.
Onderin ligt de evaluatie. Die staat er niet voor niets als aparte balk onder de hele stroom: het meten van benefits, KPI’s en OKR’s hoort niet bij één stap, maar loopt over de hele waardestroom heen. En de uitkomst ervan is geen eindpunt maar een nieuwe trigger, waarmee de cyclus zich sluit. Dit is in de praktijk de zwakste schakel, het portfolio wordt wel gevuld, maar zelden teruggemeten.
Wat betekent regisseren hier concreet?
De vier regietaken uit ons eerste artikel krijgen in deze waardestroom een heel eigen invulling.
Richting geven betekent hier: zorgen dat er überhaupt een gedeelde digitale strategie is, en dat die strategie herkenbaar terugkomt in de afwegingen die gemaakt worden. Niet als document in een la, maar als toetssteen bij iedere vraag die binnenkomt.
Organiseren betekent: het besluitvormingsproces inrichten. Wie zit er aan tafel, met welk mandaat, in welk ritme? Hoe komt de vraag binnen, hoe wordt hij beoordeeld en hoe landt hij in het portfolio? En hoe zorg je dat de twee processen (de jaarcyclus en de doorlopende vraag) elkaar niet in de weg zitten?
Begeleiden betekent: de gesprekken en de besluitvorming zelf faciliteren. Dit is de fase waarin belangen botsen en politiek een rol speelt. De regisseur zorgt dat het gesprek over de inhoud blijft gaan en dat de besluiten gezamenlijk genomen worden.
Evalueren betekent: terugkijken of de gemaakte keuzes ook daadwerkelijk de beoogde waarde hebben opgeleverd. Zijn de benefits gerealiseerd? Klopte de business case? En wat leren we daarvan voor de volgende cyclus? Juist deze taak wordt in de praktijk het vaakst overgeslagen.
En ook hier geldt het onderscheid dat we in de vorige artikelen maakten: de portfolio manager, de architect en de demand manager zijn uitvoerend regisserende rollen binnen de waardestroom. De regisseur richt zich op de samenwerking tussen al die rollen, over de grenzen van organisaties en teams heen.
De moraal van het verhaal
De waardestroom innovatie is de plek waar bepaald wordt waar het geld en de mensen naartoe gaan. Alles wat daarna in implementatie en operatie gebeurt, is een gevolg van de keuzes die hier gemaakt worden. Een verkeerde keuze hier kun je verderop in de keten niet meer repareren.
Toch is dit de waardestroom waar regie het minst expliciet is ingericht. Er is vaak wel een portfolioproces, maar de samenwerking tussen business, IT, architectuur en leveranciers wordt zelden actief geregisseerd. Het gevolg: een portfolio dat de optelsom is van de hardste stemmen in plaats van een gebalanceerde afweging.
Overzicht leidt tot inzicht, en inzicht leidt tot betere keuzes. Dat is wat regie in deze waardestroom toevoegt.
Wat kunnen wij hierin betekenen?
Regiewijzers helpt organisaties bij het verkrijgen van overzicht en het faciliteren van inzicht in de innovatie waardestroom. We beginnen doorgaans met een assessment van de huidige situatie.
De bevindingen daaruit gebruiken we als input voor een workshop met de klant, waarin we het beeld delen, waar nodig herijken en vandaaruit de borging van strategie, missie en visie oppakken en. De vertaalslag maken naar het portfolio.
Volgend artikel
In het volgende artikel nemen we de waardestroom implementatie onder de loep: van requirement naar deploy. Wat gebeurt daar precies, wat moet het resultaat zijn, en wat betekent dat voor de regisseur en zijn of haar vaardigheden?